作者：曾涛（中国石油集团长城钻探工程有限公司），刘茂仓（中国石油天然气集团有限公司办公厅）
从2014年下半年国际原油价格断崖式下跌，至2018年上半年布伦特原油价格重回70美元/桶以上的4年时间里，石油天然气行业经历了近30年来最长的低迷期，上游勘探开发支出骤减，石油工程技术服务（简称油服）公司遭遇“量价齐跌”，所有油服公司的收入、利润均大幅下跌，部分公司难以为继，行业领头羊斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯公司也概莫能外（见图1）。
在行业低迷期，斯伦贝谢一边做好“标准动作”，2014年第4季度至2016年第4季度连续9个季度持续裁员、压缩开支和重组压缩成本，维持每年20亿美元的投资规模，强化资本约束；一边在战略方面有坚持、有改进、有转向，通过加强一体化、协作化和数字化主动创新寻找出路。斯伦贝谢把握市场动向调整发展重心，微调组织架构加强管控能力，实施“转型计划”提升管理水平，持续并购扩大技术组合，优化资本配置争取更大盈利空间，在行业困难期逆势而上，进一步巩固行业霸主地位，以更加“舒适”的姿态迎接行业复苏，其改革发展战略值得中国企业学习借鉴（见图2）。
1 优化资源配置，持续创新商业模式
1.1 调整决策层适应新变化，重心转向北美市场
国际油价下跌导致全球上游勘探开发支出大幅下降，从2014年的约7000亿美元骤减至2017年的约4200亿美元，降幅约为40%（见图3），造成石油工程技术服务行业整体低迷。但是，北美、俄罗斯和中东地区凭借低成本优势，在低油价环境下仍然增产，全球原油产量因此从2014年4月的9250万桶/日微涨至2018年4月的9800万桶/日，这些地区成为油服企业在行业低潮期最重要的市场。
各主要石油产地的情况差异极大。北美地区投资下降超过60%，美国页岩油产量增长51%，常规原油产量增长12%。在上游勘探开发投资基本没变的情况下，俄罗斯原油产量增长5%，沙特阿拉伯以外的欧佩克成员国原油产量增长7%，沙特阿拉伯主动不增产维持产量不变。其他地区投资下降约40%，原油产量基本不变。除了美国、俄罗斯和中东欧佩克国家以外，其他主要产油区的勘探开发投资勉强弥补老油田减产造成的缺口，后续增长乏力。美国、俄罗斯、中东地区在低油价环境下展现出强大竞争力，将在油价回升后带来可观的经济效益。其中，美国依靠技术进步，大幅降低页岩油生产成本，抢占大量市场份额，成为本轮油价下跌的最大赢家。以美国得克萨斯州二叠纪盆地页岩油为代表的北美市场先于国际市场反弹，成为油服企业未来最具潜力的市场。
斯伦贝谢此前侧重于北美以外的国际市场，2014年，公司国际市场的收入约占总收入67%，北美市场收入仅占33%，不仅没能很好利用页岩革命的机会，而且受到国际市场萎缩的打击（见图4）。与侧重北美市场的主要竞争对手哈里伯顿（北美市场收入占总收入的比例2014年为54%，2017年为56%）相比，斯伦贝谢的业绩表现略差。
为更好地抓住北美市场快速复苏的机会，斯伦贝谢在维持基础组织架构稳定的前提下，2017年5月和2018年5月两次调整决策层的岗位和分工，实现整体工作重心调整。2018年增设北美陆上生产和北美陆上钻井两个决策层管理岗位，将接下来的战略发展重心向北美市场倾斜（见图5）。
1.2 加强一体化职能管理平台建设，实现规模经济效应
统一职能管理平台上的“业务－地域”矩阵式组织架构，体现了斯伦贝谢的管理特色，也是公司执行决策层发展战略的有力保证。这个平台涵盖技术研发、设备制造、服务支持、公共关系、投资者关系、信息系统等多个职能管理领域，为四大板块的各个业务链条和地域组织提供共享支持服务，以全球标准化职能管理为主轴，实现资源协同，提高服务质量，降低管理成本（见图6）。
近期，斯伦贝谢不断加强各类职能管理业务整合，不断扩充一体化职能管理平台，提高职能管理业务效率，克服规模扩张对效率的负面影响，努力实现规模经济效应。
第一，以提高产品技术的可靠性、效率和一体化水平为目标，设立技术组织承担开发职能，将一大批制造工程师、供应链专家、可靠性和可维护性专家充实进产品开发团队，打破此前产品开发过程中相互独立的方式，加强交流借鉴。例如，专利微电子技术使电镜ICE随钻测量产品胜任超高温储层的复杂环境。该项技术又被应用于PowerDrive ICE超高温旋转导向系统和Signature石英压力计。不同产品线都能得益于某项技术突破，共同分担研发成本，实现规模经济效应，可从前端获取更多关键数据，提高研发效率，及时根据客户反馈调整和改进产品，有效拉近工业化生产和定制化服务之间的距离。
第二，优化现场作业和服务支持团队之间的衔接，设立共享服务组织，提升后勤保障效率。应用信息技术，通过专门软件和数据提高研发、制造和仓储效率，提升整体盈利能力。斯伦贝谢基本实现产品、装备、物资配备条形码，大幅提高库存盘点和物流供应效率。例如，若厄瓜多尔雨林地区的一名库管员使用移动扫描器，扫描物资条形码清点化学品库存，则库存信息可以瞬间上传，实现全球物资优化调配。
第三，设立技术生命周期管理组织，该组织作为桥梁衔接研发、制造和现场作业团队，降低工具设备的总持有成本。以降低非生产时间为目标，斯伦贝谢提倡“以可靠性为中心的维修”理念，通过信息技术升级，对工具设备使用情况加强监测，在其可靠性降低至使用极限之前发出预警，及时更换。2015年5月，斯伦贝谢在马来西亚巴生港设立第一家可靠性与效率中心，为54个国家共65个作业现场的电缆测井、测试和完井3个业务链条提供工具设备维修服务，通过i-District区域资源与商务流程管理，识别各个作业现场的工具设备需求，设计最节约成本和最及时的后勤保障方案。巴生港中心设立以后，斯伦贝谢亚洲市场的电缆测井业务团队仅用此前70%的工具设备就可以满足生产需要，节省了大量成本。
1.3 扩大一体化服务规模，逆周期调节生产管理业务
长期低油价将石油公司此前的项目决策问题暴露无遗，石油公司的压力向油服公司传导。在高油价时期，石油公司将产量目标放在首位，掩盖了成本和风险问题；在低油价时期，石油公司希望与油服公司分担风险，控制成本，提高效率。石油公司为控制成本而降低油服价格，简化项目降低总成本，缩短从开发到产油的时间，更加理性地对待投入产出比，更加慎重地对待高价新技术和高水平服务采购。石油公司转变商业模式，接受一体化服务和生产协作模式，提高服务商在项目中的参与程度。石油公司倾向于短期项目，争取更快、更高的投资回报，与油服公司一起解决风险控制与风险承担脱节的问题，通过提高作业效率降低桶油成本。
石油公司降低结构性成本和改变采购标准的举措给油服公司的生产经营带来巨大压力，迫使油服公司创新商业模式，转变服务内容。近20年来，斯伦贝谢一直是油服行业商业模式革命的倡导者，希望用结果驱动型承包模式（Results-driven Contracting Model）重塑油服公司与石油公司之间的合作关系，充分发挥彼此互补的业务能力，双方更合理地分担风险、分享收益。在标准化服务产品的基础上，斯伦贝谢的一体化服务产品包括三个层级、四个类别：第一层级为一体化服务管理（Integrated Services Management, ISM），即将一个油气开发项目中的若干个斯伦贝谢产品线进行统一规划、计划和协调；第二层级为一体化钻井服务（Integrated Drilling Services, IDS）和一体化生产服务（Integrated Production Services, IPS），在绩效合同模式下提供项目管理、工程设计、技术优化等一整套产品和服务；第三层级为斯伦贝谢生产管理（Schlumberger Production Management, SPM），将一个油气开发项目所需的全部产品、服务和管理整合在一起，几乎等同于作业者和多家油服公司的工作总量。
一段时间以来，石油公司对斯伦贝谢一体化服务产品的认可并不积极，但低油价让石油公司的态度发生转变。斯伦贝谢一体化服务产品占总收入的比例从2014年的20%上升到2017年的24%（见图7），约从1/5上升到1/4。一体化服务产品收入中基于绩效合同模式（即第二层级和第三层级）的比例从2014年的22%上升到2017年的44%，3年几乎翻番。
斯伦贝谢第二层级的一体化钻井服务增长最快。2017年斯伦贝谢与沙特阿美签订了3年344口井的总包合同，先后获得科威特和伊拉克的一体化钻井服务合同。第三层级的斯伦贝谢生产管理则采取逆周期投资方式，在低油价期间，以按照市场价格计算的产品、服务和资金作为投资，斯伦贝谢与客户共同开发和管理油气区块资产，共享区块收入权益，包括2015年摩洛哥Tendrara陆上天然气项目，2016年赤道几内亚Fortuna海上天然气项目，2017阿根廷Bandurria Sur页岩气项目、尼日利亚Anyala和Madu海上石油项目以及加拿大Palliser页岩油气项目。油价逐步回升之后，斯伦贝谢减少新增投资，将业务重心转向执行现有项目，生产管理业务收入预计将从2016年的14亿美元增加到2019年的28亿美元，为该公司贡献持续稳定的现金流。
(来自：国际石油经济 2018年9期，转载请注明原出处)
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